OKRs (Objectives and Key Results; deutsch: Ziele und Schlüsselergebnisse) sind eine von Google genutzte Management-Methode, um Vorhaben und Projekte zielgerichtet und fokussiert zu steuern. Diese Methode hilft dabei, die eigenen Ziele konsequent zu verfolgen, zu messen und in den Kontext von Teams und den Unternehmenszielen zu bringen.

Was sind OKRs?

OKR steht für Objectives and Key Results und meint damit wörtlich übersetzt: Ziele und Schlüsselergebnisse. Die OKRs können dabei für Einzelpersonen, für Teams (Abteilungen) und auch das gesamte Unternehmen definiert und verfolgt werden. Google hat dieses System als Management-Werkzeug seit 1999 im Einsatz und der Googler Rick Klau erläutert in einem Google Venture Startup Lab Video, wie Google OKRs zielführend einsetzt und worauf es bei der Anwendung von OKRs ankommt.

Wie sind OKRs aufgebaut?

OKRs haben einen sehr einfachen Aufbau. Pro Ziel (OKR) wird eine Karte / ein Blatt verwendet. Zunächst schreibt man nun das eigentliche Ziel auf. Das könnte z.B. sein:

  • Steigerung des Umsatzes für Produkt x um 40%
  • Reduzierung der Warenrücksendungen um 30%
  • Steigerung der Verweildauer auf der Website von 2:30 min auf 4:20 min
  • Gewinn des Super Bowls 2017 usw.

Dabei spielt es für ein OKR zunächst keine Rolle, ob es sich um ein Unternehmensziel (z.B. „Erlangung der Marktführerschaft“), ein Team-Ziel (z.B. „Gewinnung der drei größten Handelspartner in USA für unser Produkt“) oder um ein Individualziel handelt (z.B. „Persönliches Kennenlernen der wichtigsten Vertreter von Unternehmen x, y und z“).

OKRs sind vom zeitlichen Rahmen auf einen Zeitraum von Quartalen oder einem ganzen Jahr zu sehen. Wenn also nichts anderes angegeben ist, so ist die Methode auf drei Monate Laufzeit angelegt. Am Anfang eines Quartals werden die OKRs festgelegt und am Ende werden sie entsprechend bewertet.

Eigenschaften von Zielen im OKR

Damit Objectives and Key Results funktionieren, müssen sie bestimmte Eigenschaften haben. Zwei wesentliche sind:

  1. Ziele sind ambitioniert.
  2. Das Ziel fühlt sich zunächst ein wenig unkomfortabel an.

Ziele sind ambitioniert – d.h. mit anderen Worten: Ziele sollen auch bewusst nicht zu 100% erreicht werden können. Ansonsten wäre es zu einfach, diese zu erfüllen und man würde keine Innovation, keine Weiterentwicklung mehr schaffen. Bewusst soll bei OKR-Zielen die Komfortzone verlassen werden. Eine Zielerreichung von ca. 60 bis 70% ist ein guter Wert und zeigt, dass das OKR funktioniert hat.

Daraus lässt sich auch Punkt 2 erklären: Das Ziel fühlt sich ein wenig unkomfortabel an. Das kennt wahrscheinlich jeder: Man überlegt, wie viel Steigerung ist wohl drin und irgendeiner denkt laut: Lass‘ uns 100% Wachstum / Verbesserung erzielen. Intuitiv sperrt sich etwas bei einem selbst: „100 Prozent? Das ist nicht realistisch. Wenn wir 30 Prozent schaffen, wäre das schon gut.“ usw. Wenn man nun bedenkt, dass 60 bis 70% Zielerreichung bei einem OKR ein guter Wert ist, können also ohne weiteres höhere Werte angestrebt werden. Allerdings sollte man auch nicht von vornherein denken, dass es ja eh egal wäre… Doch zu den Kontroll-Mechanismen weiter unten mehr.

Eigenschaften von Key Results im OKR

Im zweiten Schritt werden den Objectives (Zielen) dann die Key Results (Meilensteine) zugeordnet. Wichtig dabei ist: Solange es keine Meßbarkeit gibt, ist es kein Key Result. Also sollte immer irgendeine Zahl mit dabei sein. Das können  absolute Werte sein, aber auch prozentuale Steigerungen. Beispiele für Key Results sind:

  • Durchführung von mindestens einer Marktforschungsstudie zu den Absatzchancen des Produkts.
  • Darstellung von sechs unterschiedlichen Abbildungen des Produktes sowie einer überarbeiteten Erläuterung zu den Größen des Produkts.
  • Einbau einer Mechanik „Ähnliche Artikel“ oder „Leser interessierten sich auch für…“ unter 75% aller Seiten mit mehr als 1.000 Besuchern pro Woche, damit die Verweildauer auf 3:30 min steigt.

Je konkreter ein Key Result gefasst wird, desto besser für die spätere Bewertung, ob das Ergebnis auch wirklich erreicht wurde. Rick Klau zitiert in diesem Zusammenhang Marissa Meyer: „A key result is not a key result unless it has a number.“

Somit ergibt sich für ein OKR ein folgendes beispielhaftes Bild:

Objective:

  • Einführung der OKR-Methode in der Abteilung

Key Results:

  • Erstellung einer Präsentation, die OKRs erklärt.
  • Vorstellung der Präsentation im Team.
  • Comittment der Team-Mitglieder und der Leitung erhalten.
  • Erstellung eines OKRs pro Team-Mitglied für das folgende Quartal

Wie werden OKRs kontrolliert?

Objective and Key Results sind in der Methodik grundsätzlich transparent und für jeden (im Unternehmen) einsehbar. Anders also als individuelle Leistungsvereinbarungen, die z.B. im Jahresgespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem vereinbart werden sind OKRs grundsätzlich für jeden im Unternehmen zu betrachten. Dabei geht es jedoch nicht um das Anprangern von nicht erreichten Zielen, sondern darum, dass sich jeder der Bedeutung von Zielen und Meilensteinen bewusst ist. Das gilt vom einfachen Facharbeiter bis hin zu höheren Führungsebenen mitunter bis zu den Vorständen von Unternehmen.

Es geht bei OKRs auch nicht darum, dass fachfremde Menschen den Leistungsstand am Ende des Quartals bewerten sollen. Vielmehr geht es in der Transparenz zu zeigen, dass jeder nach dieser Methode arbeitet und sich Ziele setzt und diese auch fokussiert verfolgt. Rick Klau zitiert in seinem Startup Lab Video eine E-Mail eines Bereichsleiters. In dieser Mail weist der Manager darauf hin, dass in seinem Bereich eine gewisse Anzahl an Personen für das aktuelle Quartal noch keine OKRs definiert hat. Er fordert sehr eloquent dazu auf, dies alsbald nachzuholen. Kollegen und Mitarbeiter mögen doch die betroffenen Personen ebenfalls entsprechend darauf hinweisen. Hier geht es nicht um das Ergebnis eines OKRs, sondern lediglich um die Tatsache, OKRs zu nutzen.

Was gibt es bei OKRs zu beachten?

Für Objectives and Key Results gibt es einige einfache Grundregeln, die es bei der Anwendung im Team zu berücksichtigen gilt. Dazu zählen, so Rick Klau, unter anderem folgende Aspekte:

  • Maximal sollten pro Quartal fünf Objectives mit jeweils maximal vier Key Results pro Mitarbeiter definiert werden. Mehr sei nicht realistisch, wenn eine gute Zielerreichung angestrebt wird. Aus eigener Erfahrung weiß Rick Klau zu berichten, dass mehr OKRs lediglich zu einer wachsenden Erschöpfung führen und somit jedes einzelne Ziel am Ende nicht erreicht werden könne. Hier gilt es, mit Augenmaß vorzugehen. Vorgesetzte haben daher an dieser Stelle ebenfalls eine intervenierende Funktion, um den Mitarbeiter / Kollegen vor einer Überlastung zu schützen. In beiderseitigem Interesse.
  • Ca. 60% der Ziele sollten bottom-up aus dem Team kommen. Lediglich 40% der Ziele hingegen aus dem Management. Damit ist klar: OKRs sind keine aufoktroyierten Vorgaben ohne Mitbestimmungsrechte. Google vertraut an dieser Stelle auf die Motivation der Mitarbeiter, korrekt einzuschätzen, was für das Unternehmen wichtig sei. Die 40% aus dem Management sind insofern wichtig, als das natürlich am Ende auch ein Abgleich zwischen Unternehmenszielen und heruntergebrochenen Individual- und Team-Zielen stattfinden muss.
  • OKRs müssen eine allerseitige Zustimmung erfahren. Mit anderen Worten: Es ist eine ausgehandelte Zielvereinbarung, die sowohl von den Mitarbeitern als auch vom Management getragen werden. OKRs werden nicht einseitig bestimmt oder festgelegt.
  • Ein OKR passt im Idealfall auf eine Seite, max. zwei Seiten. In der Kürze liegt das Erfolgsgeheimnis. Je präziser man die Meilensteine definiert, desto weniger muss man darüber diskutieren.
  • Eine Zielerreichung von 60 bis 70% gilt als gute Leistung. Wenn in den Meilensteinen weniger als 40% erreicht wird, gibt es noch deutliches Verbesserungspotential.
  • Nicht erreichte Key Results und Ziele sollten nur dann weiterverfolgt werden, wenn sie weiterhin wichtig sind. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass OKRs immer auch Flexibilität voraussetzen. Ziele können sich ändern und dies muss sich auch hier widerspiegeln. Wenn ein Ziel nicht mehr relevant ist, kann es auch entfallen und wird nicht mehr weiterverfolgt.

Wie werden OKRs bewertet?

Am Ende eines Quartals sollen OKRs natürlich auch bewertet werden. Dies kann durch einen einfachen Mechanismus geschehen. So kann man die Zielerreichung eines jeden Meilensteines mit einem Wert zwischen 0 und 1 bewerten. Dabei ist 0 überhaupt nicht erreicht und 1 zu 100% erreicht. Am Ende nimmt man den Mittelwert aus den Ergebnissen und hat so die Zielerreichung für das OKR errechnet. Rick Klau empfiehlt dabei, die einzelnen Meilensteine nicht noch zu gewichten. Das würde lediglich die Komplexität erhöhen ohne einen nennenswerten Mehrwert für die Bewertung zu erhalten. Am Ende würde man dann lediglich in die Diskussion kommen, welche Gewichtung denn nun angebracht sei. Und Diskussionen sind oft ein unnötiger Zeitfresser.

Was passiert mit nicht erreichten OKRs?

Wenn Objectives and Key Results nicht erreicht werden, so ist dies zunächst einmal kein Problem. Es wird nicht als Scheitern verstanden. Vielmehr werden solche Fälle als Chance verstanden, das OKR in verschiedener Hinsicht zu hinterfragen. Zum einen muss die Frage beantwortet werden, ob es das Ziel noch lohnt zu verfolgen oder ob sich ggf. in den Prioritäten mittlerweile etwas verändert hat. Nicht mehr lohnenswerte Ziele sollten auch fallen gelassen werden. Ist ein Ziel weiterhin wichtig muss man sich nun die Frage stellen, was man anders machen kann, um das Ziel zu erreichen. Nicht erreichte OKRs sind daher immer eine Chance zu lernen und Dinge noch besser zu machen. Wichtiger als der Punktestand eines OKRs ist die Optimierung des dahinterliegenden Prozesses, so Rick Klau.

Was sind die Vorteile von OKRs?

OKRs bieten eine Vielzahl von persönlichen und unternehmerischen Vorteilen. Rick Klau zeigt einige wesentliche Vorteile auf:

  1. OKRs disziplinieren das Denken – die Hauptziele treten hervor. Es wird der Fokus auf die Frage „Woran arbeite ich und warum?“ gelenkt. Jede meiner Tätigkeiten in meiner mir zur Verfügung stehenden Zeit kann ich unter die Prämisse stellen: Inwieweit nützt diese Tätigkeit der Zielerreichung? An dieser Stelle kann ich auch souverän mit Anforderungen von Dritten umgehen. Wenn jemand eine größere Aufgabe an mich heranträgt, die nicht auf die OKRs (individuell, Team oder Unternehmen) einzahlt, kann ich entsprechend darauf verweisen und auch Aufgabenpakete ablehnen. Anders herum muss ich natürlich auch meine eigenen Anforderungen in den Einklang mit anderen OKRs bringen – dazu mehr im Teil „OKRs als Management-Tool“)
  2. OKRs ermöglichen präzise Kommunikation. Dadurch, dass Objectives and Key Results klar und eindeutig formuliert sind, gibt es auch entsprechende Klarheit bei der Kommunikation. Es wird nahezu ausgeschlossen, dass man aneinander vorbeiredet, weil man vielleicht etwas anderes meint als der Gegenüber.
  3. OKRs etablieren Indikatoren für die Messbarkeit – in Anlehnung an SMART-Ziele ist bei OKRs klar zu erkennen, wann etwas erreicht wurde. Dadurch gewinnt man wichtige Daten und kann Zusammenhänge zwischen Handlung und Ergebnis herstellen. Das ist mindestens ebenso wichtig wie das Erreichen von OKRs. Auf diese Weise kann man auch nicht erreichten Zielen eine Menge abgewinnen und daraus lernen.

OKRs als Management-Tool

Objective and Key Results können neben der individuellen Nutzung durch Einzelpersonen oder Teams auch wunderbar als unternehmensweite Management-Methode eingeführt werden. So – wie beschrieben – bei Google geschehen. Hier gilt es dann in besonderem Maße einige Grundregeln wie z.B. da die Transparenz von OKRs einzuhalten. Bei Google geht das so weit, dass die jeweiligen OKRs im Firmen-Adressverzeichnis genauso einem Mitarbeiter zugehörig sind wie die E-Mail-Adresse oder die Abteilung. Dadurch entsteht Empathie und Verständnis für die Handlungsweisen der Mitarbeiter in einem Unternehmen und auch Team-Zugehörigkeit kann durch OKRs wachsen.

Im Management können drei Formen von OKRs unterschieden werden:

  • Individuelle OKRs von einzelnen Mitarbeitern
  • Team-OKRs ganzer Teams oder Abteilungen. Wichtig dabei ist zu verstehen, dass die Team-Ziele nicht das Sammelsurium der Individual-Ziele ist. Vielmehr geht es hier noch einmal um einen neuen Vorgang, der das Leistungsziel des Teams betrifft.
  • Unternehmens-Ziele. Wohin bewegt sich also das Unternehmen, was ist die Mission. Das können z.B. der Gewinn des Superbowls, die Erringung der Marktführerschaft oder ähnliche Ziele sein.

OKR Tools und Werkzeuge

OKRs können einfach und ohne großen technischen Aufwand implementiert werden. Hinsichtlich der benötigten Werkzeuge reichen schon einfache Mittel wie z.B.

  • Google Spreadsheets oder Microsoft Excel
  • Ein Unternehmens-WIKI (z.B. Confluence). Dies hat den Vorteil, dass jeder Mitarbeiter Einblick hat und damit dem Transparenz-Gebot Genüge getan wird.
  • Ein GTD-Tool wie Todoist (für die operative Umsetzung und individuelle OKRs)
  • Spezielle OKR-Tools wie z.B. Status Path.

OKRs mit Todoist

Todoist ist ein sehr mächtiges und dennoch einfach zu bedienendes Werkzeug, welches sich auch für OKRs wunderbar nutzen lässt. Nachdem die Ziele und Meilensteine gesetzt worden und dokumentiert worden sind (z.B. in einem WIKI), kann Todoist für die operative Umsetzung genutzt werden. Besonders in Kombination mit Getting Things Done habe ich sehr positive Erfahrungen gemacht.

Projekte und Unterprojekte für Objectives and Key Results nutzen

Ich habe OKRs in Todoist als Projekte und Unterprojekte angelegt. Dabei beschreibe ich im Hauptprojekt das eigentliche Ziel (Objective). Meine Meilensteine (Key Results) sind dann die jeweiligen Unterprojekte. Konkret kann das dann z.B. so aussehen.

OKR mit Todoist Projekte und Unterprojekte
OKR mit Todoist: Das Hauptprojekt beschreibt das Ziel, die Unterprojekte die Meilensteine.

Das Datum „07/16“ im Hauptprojekt gibt an, bis wann das OKR erledigt sein muss. Da Todoist derzeit noch keine Fälligkeit von Projekten (nur von Aufgaben) unterstützt, ist das der von mir genutzte Weg. In die Unterprojekte kann ich nun die jeweiligen konkreten Aufgaben reinschreiben und diese nach Getting Things Done strukturieren. Somit bilden OKR-Methode und GTD eine sehr wirkungsvolle Kombination. OKR bietet mir die große Richtung und GTD sichert operative Exzellenz.