OKRs (Objectives and Key Results; deutsch: Ziele und Schlüsselergebnisse) sind eine von Google genutzte Management-Methode, um Vorhaben und Projekte zielgerichtet und fokussiert zu steuern. Diese Methode hilft dabei, die eigenen Ziele konsequent zu verfolgen, zu messen und in den Kontext von Teams und den Unternehmenszielen zu bringen.
OKR steht für Objectives and Key Results und meint damit wörtlich übersetzt: Ziele und Schlüsselergebnisse. Die OKRs können dabei für Einzelpersonen, für Teams (Abteilungen) und auch das gesamte Unternehmen definiert und verfolgt werden. Google hat dieses System als Management-Werkzeug seit 1999 im Einsatz und der Googler Rick Klau erläutert in einem Google Venture Startup Lab Video, wie Google OKRs zielführend einsetzt und worauf es bei der Anwendung von OKRs ankommt.
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OKRs (Objectives and Key Results) haben einen sehr einfachen Aufbau. Pro Ziel (OKR) wird eine Karte / ein Blatt verwendet. Zunächst schreibt man nun das eigentliche Ziel auf. Das könnte z.B. sein:
Dabei spielt es für ein OKR zunächst keine Rolle, ob es sich um ein Unternehmensziel (z.B. „Erlangung der Marktführerschaft“), ein Team-Ziel (z.B. „Gewinnung der drei größten Handelspartner in USA für unser Produkt“) oder um ein Individualziel handelt (z.B. „Persönliches Kennenlernen der wichtigsten Vertreter von Unternehmen x, y und z“).
OKRs sind vom zeitlichen Rahmen auf einen Zeitraum von Quartalen oder einem ganzen Jahr zu sehen. Wenn also nichts anderes angegeben ist, so ist die Methode auf drei Monate Laufzeit angelegt. Am Anfang eines Quartals werden die OKRs festgelegt und am Ende werden sie entsprechend bewertet.
Damit Objectives and Key Results funktionieren, müssen sie bestimmte Eigenschaften haben. Zwei wesentliche Eigenschaften sind:
Ziele sind ambitioniert – d.h. mit anderen Worten: Ziele sollen auch bewusst nicht zu 100% erreicht werden können. Ansonsten wäre es zu einfach, diese zu erfüllen und man würde keine Innovation, keine Weiterentwicklung mehr schaffen. Bewusst soll bei OKR-Zielen die Komfortzone verlassen werden. Eine Zielerreichung von ca. 60 bis 70% ist ein guter Wert und zeigt, dass das OKR funktioniert hat.
Daraus lässt sich auch Punkt 2 erklären: Das Ziel fühlt sich ein wenig unkomfortabel an. Das kennt wahrscheinlich jeder: Man überlegt, wie viel Steigerung ist wohl drin und irgendeiner denkt laut: Lass‘ uns 100% Wachstum / Verbesserung erzielen. Intuitiv sperrt sich etwas bei einem selbst: „100 Prozent? Das ist nicht realistisch. Wenn wir 30 Prozent schaffen, wäre das schon gut.“ usw. Wenn man nun bedenkt, dass 60 bis 70% Zielerreichung bei einem OKR ein guter Wert ist, können also ohne weiteres höhere Werte angestrebt werden. Allerdings sollte man auch nicht von vornherein denken, dass es ja eh egal wäre… Doch zu den Kontroll-Mechanismen weiter unten mehr.
Im zweiten Schritt werden den Objectives (Zielen) dann die Key Results (Meilensteine) zugeordnet. Wichtig dabei ist: Solange es keine Meßbarkeit gibt, ist es kein Key Result. Also sollte immer irgendeine Zahl mit dabei sein. Das können absolute Werte sein, aber auch prozentuale Steigerungen. Beispiele für Key Results sind:
Je konkreter ein Key Result gefasst wird, desto besser für die spätere Bewertung, ob das Ergebnis auch wirklich erreicht wurde. Rick Klau zitiert in diesem Zusammenhang Marissa Meyer: „A key result is not a key result unless it has a number.“
Somit ergibt sich für ein OKR ein folgendes beispielhaftes Bild:
Objective:
Key Results:
Objective and Key Results sind in der Methodik grundsätzlich transparent und für jeden (im Unternehmen) einsehbar. Anders also als individuelle Leistungsvereinbarungen, die z.B. im Jahresgespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem vereinbart werden sind OKRs grundsätzlich für jeden im Unternehmen zu betrachten. Dabei geht es jedoch nicht um das Anprangern von nicht erreichten Zielen, sondern darum, dass sich jeder der Bedeutung von Zielen und Meilensteinen bewusst ist. Das gilt vom einfachen Facharbeiter bis hin zu höheren Führungsebenen mitunter bis zu den Vorständen von Unternehmen.
Es geht bei OKRs auch nicht darum, dass fachfremde Menschen den Leistungsstand am Ende des Quartals bewerten sollen. Vielmehr geht es in der Transparenz zu zeigen, dass jeder nach dieser Methode arbeitet und sich Ziele setzt und diese auch fokussiert verfolgt. Rick Klau zitiert in seinem Startup Lab Video eine E-Mail eines Bereichsleiters. In dieser Mail weist der Manager darauf hin, dass in seinem Bereich eine gewisse Anzahl an Personen für das aktuelle Quartal noch keine OKRs definiert hat. Er fordert sehr eloquent dazu auf, dies alsbald nachzuholen. Kollegen und Mitarbeiter mögen doch die betroffenen Personen ebenfalls entsprechend darauf hinweisen. Hier geht es nicht um das Ergebnis eines OKRs, sondern lediglich um die Tatsache, OKRs zu nutzen.
Für Objectives and Key Results gibt es einige einfache Grundregeln, die es bei der Anwendung im Team zu berücksichtigen gilt. Dazu zählen, so Rick Klau, unter anderem folgende Aspekte:
Am Ende eines Quartals sollen OKRs natürlich auch bewertet werden. Dies kann durch einen einfachen Mechanismus geschehen. So kann man die Zielerreichung eines jeden Meilensteines mit einem Wert zwischen 0 und 1 bewerten. Dabei ist 0 überhaupt nicht erreicht und 1 zu 100% erreicht. Am Ende nimmt man den Mittelwert aus den Ergebnissen und hat so die Zielerreichung für das OKR errechnet. Rick Klau empfiehlt dabei, die einzelnen Meilensteine nicht noch zu gewichten. Das würde lediglich die Komplexität erhöhen ohne einen nennenswerten Mehrwert für die Bewertung zu erhalten. Am Ende würde man dann lediglich in die Diskussion kommen, welche Gewichtung denn nun angebracht sei. Und Diskussionen sind oft ein unnötiger Zeitfresser.
Wenn Objectives and Key Results nicht erreicht werden, so ist dies zunächst einmal kein Problem. Es wird nicht als Scheitern verstanden. Vielmehr werden solche Fälle als Chance verstanden, das OKR in verschiedener Hinsicht zu hinterfragen. Zum einen muss die Frage beantwortet werden, ob es das Ziel noch lohnt zu verfolgen oder ob sich ggf. in den Prioritäten mittlerweile etwas verändert hat. Nicht mehr lohnenswerte Ziele sollten auch fallen gelassen werden. Ist ein Ziel weiterhin wichtig muss man sich nun die Frage stellen, was man anders machen kann, um das Ziel zu erreichen. Nicht erreichte OKRs sind daher immer eine Chance zu lernen und Dinge noch besser zu machen. Wichtiger als der Punktestand eines OKRs ist die Optimierung des dahinterliegenden Prozesses, so Rick Klau.
OKRs bieten eine Vielzahl von persönlichen und unternehmerischen Vorteilen. Rick Klau zeigt einige wesentliche Vorteile auf:
Objective and Key Results können neben der individuellen Nutzung durch Einzelpersonen oder Teams auch wunderbar als unternehmensweite Management-Methode eingeführt werden. So – wie beschrieben – bei Google geschehen. Hier gilt es dann in besonderem Maße einige Grundregeln wie z.B. da die Transparenz von OKRs einzuhalten. Bei Google geht das so weit, dass die jeweiligen OKRs im Firmen-Adressverzeichnis genauso einem Mitarbeiter zugehörig sind wie die E-Mail-Adresse oder die Abteilung. Dadurch entsteht Empathie und Verständnis für die Handlungsweisen der Mitarbeiter in einem Unternehmen und auch Team-Zugehörigkeit kann durch OKRs wachsen.
Im Management können drei Formen von OKRs unterschieden werden:
OKRs können einfach und ohne großen technischen Aufwand implementiert werden. Hinsichtlich der benötigten Werkzeuge reichen schon einfache Mittel wie z.B.
Todoist ist ein sehr mächtiges und dennoch einfach zu bedienendes Werkzeug, welches sich auch für OKRs wunderbar nutzen lässt. Nachdem die Ziele und Meilensteine gesetzt worden und dokumentiert worden sind (z.B. in einem WIKI), kann Todoist für die operative Umsetzung genutzt werden. Besonders in Kombination mit Getting Things Done habe ich sehr positive Erfahrungen gemacht.
Ich habe OKRs in Todoist als Projekte und Unterprojekte angelegt. Dabei beschreibe ich im Hauptprojekt das eigentliche Ziel (Objective). Meine Meilensteine (Key Results) sind dann die jeweiligen Unterprojekte. Konkret kann das dann z.B. so aussehen.
Das Datum „07/16“ im Hauptprojekt gibt an, bis wann das OKR erledigt sein muss. Da Todoist derzeit noch keine Fälligkeit von Projekten (nur von Aufgaben) unterstützt, ist das der von mir genutzte Weg. In die Unterprojekte kann ich nun die jeweiligen konkreten Aufgaben reinschreiben und diese nach Getting Things Done strukturieren. Somit bilden OKR-Methode und GTD eine sehr wirkungsvolle Kombination. OKR bietet mir die große Richtung und GTD sichert operative Exzellenz.
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